tag:blogger.com,1999:blog-85499950445578686872024-03-21T07:30:24.009-03:001d345Un blog de ideasUnknownnoreply@blogger.comBlogger9125tag:blogger.com,1999:blog-8549995044557868687.post-50234239281564352382009-06-14T00:50:00.006-03:002009-06-14T22:47:30.220-03:00Incentivos que no alcanzan<span style="font-weight: bold;"><span style="font-family:verdana;">La importancia de entender qué motiva a los demás</span></span><br /><a onblur="try {parent.deselectBloggerImageGracefully();} catch(e) {}" href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgmuuboENFKJ_c9siGLdWr__NIo0fB7yPzxRQOaCKJZLOV6ZB9JCTeJP122v1gt5sPTmvRvi7YL7VPLICDEwj1YcZCLnSgAPpkzIHATZ3-U3ktc3WJ7mPxC_csaeRdWiyaYvNuiNQBMzmpv/s1600-h/Rat%C3%B3n.jpg"><img style="margin: 0px auto 10px; display: block; text-align: center; cursor: pointer; width: 276px; height: 400px;" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgmuuboENFKJ_c9siGLdWr__NIo0fB7yPzxRQOaCKJZLOV6ZB9JCTeJP122v1gt5sPTmvRvi7YL7VPLICDEwj1YcZCLnSgAPpkzIHATZ3-U3ktc3WJ7mPxC_csaeRdWiyaYvNuiNQBMzmpv/s400/Rat%C3%B3n.jpg" alt="" id="BLOGGER_PHOTO_ID_5347044279830522514" border="0" /></a><span style="font-family:verdana;">Ya hemos hablado del tema de incentivos en <a style="font-weight: bold;" href="http://1d345.blogspot.com/2009/05/sistema-de-puntos-para-conductores.html" target="_blank">posts anteriores</a>. Esta vez comentaremos sobre el impacto que pueden tener los incentivos. </span><span style="font-family:verdana;">Se trata de que a veces, en un intento por motivar/incentivar, si el incentivo no es el adecuado, puede no sólo no tener un impacto positivo, sino que puede hasta generar resultados negativos.</span><br /><br /><span style="font-family:verdana;">Primero, dos casos concretos, y luego, una mínima mención a la medida adoptada por la aerolínea brasilera GOL, que <a style="font-weight: bold;" href="http://www1.folha.uol.com.br/folha/dinheiro/ult91u575846.shtml" target="_blank">ha comenzado a cobrar por el menú en algunos de sus viajes</a>.</span><br /><span class="fullpost"><br /><span style="font-weight: bold;font-family:verdana;" >Dos casos: Bomberos vs. Lucro</span><br /><span style="font-family:verdana;">Una vez más, reduciremos los casos a su idea principal a los fines del blog. Quien quiera leerlos en detalle puede acudir a los libros (está el link):</span><br /><br /><span style="font-weight: bold;font-family:verdana;" >Bomberos sin fines de lucro</span><br /><span style="font-family:verdana;">El primer caso, extraido de <a style="font-weight: bold;" href="http://www.amazon.com/Predictably-Irrational-Hidden-Forces-Decisions/dp/006135323X/ref=pd_bbs_2?ie=UTF8&s=books&qid=1241392425&sr=8-2" target="_blank">Predictably Irrational</a>, menciona que en una ocasión se les ofreció un beneficio extra a los bomberos de un escuadrón, por realizar su tarea eficientemente. Los bomberos no sólo no quisieron el presente, sino que se vieron ofendidos. Ellos, individuos que realizan un trabajo no por la recompensa monetaria sino por la satisfacción de poder ayudar, entendieron como una ofensa que se los quisiera premiar con beneficios extraordinarios.<br /><br />Sin embargo, los bomberos se mostraron abiertos a la propuesta de que, en agradecimiento por su trabajo, una fundación recibiera algún beneficio.</span><br /><br /><span style="font-family:verdana;">En este caso, es interesante ver lo delicado de ofrecer un incentivo, y cómo se puede dañar una relación si no se interpretan bien las miras de la otra parte. Esto destaca la importancia de ponerse en el lugar del otro, pero realmente hacer el esfuerzo.</span><br /><br /><span style="font-weight: bold;font-family:verdana;" >Pagar pero bien</span><br /><span style="font-family:verdana;">El segundo caso, extraido de <a style="font-weight: bold;" href="http://www.amazon.com/Art-Strategy-Theorists-Success-Business/dp/0393062430/ref=sr_1_1?ie=UTF8&s=books&qid=1244954236&sr=8-1" target="_blank">The Art of Strategy</a>, describe un estudio realizado para ver las motivaciones de las personas cuando establecen beneficios monetarios (distinto al caso de los bomberos, cuyo fin principal, supondríamos, no es el dinero).</span><br /><br /><span style="font-family:verdana;">El estudio consistía en 50 preguntas de un test de IQ (coeficiente intelectual), y se dividió a los participantes en cuatro grupos (ya hemos visto el <a style="font-weight: bold;" href="http://1d345.blogspot.com/2009/05/como-generar-un-tipo-de-mentalidad.html" target="_blank">sistema de estudio con grupos</a>): A los integrantes de un grupo les pidieron que se esforzaran por obtener los mejores resultados que pudieran. A los integrantes de otro grupo les dijeron que les pagarían 3 centavos de dolar por respuesta correcta. A los integrantes de un tercer grupo les dijeron que les pagarían 30 centavos de dolar por respuesta correcta. Y a los integrantes de un cuarto grupo les dijeron que les pagarían 90 centavos de dolar por respuesta correcta.</span><br /><br /><span style="font-family:verdana;">Los resultados mostraron que aquellos a quienes se les pagarían 30 y 90 centavos por respuesta correcta tuvieron en promedio 34 respuestas correctas; puntuación superior a la del grupo que no tenía recompensa monetaria, que obtuvo en promedio una puntuación de 28.</span><br /><br /><span style="font-family:verdana;">Lo interesante es que el grupo de 3 centavos de recompensa tuvo un desempeño peor que todos los otros grupos. Es decir, fue "peor" pagar 3 centavos que no pagar nada.</span><br /><br /><span style="font-family:verdana;">Este caso resulta interesante porque podemos apreciar, una vez más, cómo los incentivos pueden enviar señales que no teníamos planeadas. En este caso (como plantean los autores del estudio mencionado) quienes recibían 3 centavos podrían haberse visto desincentivados por un monto tan bajo; también podrían haber tomado eso como señal, y una vez que entendieron que su tarea era resolver el test, interpretaron que no era demasiado importante (sólo les pagarían 3 centavos por pregunta correcta). Los autores concluyeron que si se iba a involucrar una recompensa, la misma tenía que ser significativa.<br /><br />Este caso es extendible a remuneraciones laborales. Si a un empleado le ofrecen un sueldo que considera bajo, puede desempeñar su tarea pobremente, ya que puede entender que su tarea no vale mucho, al interpretar que no se la están reconociendo mediante su remuneración.<br /></span><br /><span style="font-weight: bold;font-family:verdana;" >¿Qué tiene que ver con GOL?</span><br /><span style="font-family:verdana;">La aerolínea brasilera GOL ha decidido cobrar por un menú (optativo) en algunos de sus vuelos.</span><br /><br /><span style="font-family:verdana;">Si bien aquí no se trata de incentivos, podríamos plantear una relación (por más que sea mínima) con el caso de los incentivos. En el segundo caso descripto vimos que si iban a pagar por respuesta correcta, mejor era pagar una "buena suma", o si no no pagar nada. En el caso de GOL, un menú de precio "intermedio" puede ser una buena idea (este post no pretende evaluar si la cobrar por el menú es una buena idea o no, aceptaremos que GOL ya tomó su decisión), pero quizá sería mejor ir por más, y cobrar un precio elevado. En un principio suena contraintuitivo, pero dado que ya se ha tomado la decisión de no ofrecer el menú gratuito, los pasajeros podrían pensar "si no es gratis, que sea bueno, prefiero pagar una buena suma y comer bien".</span><br /><br /><span style="font-family:verdana;">Idealmente GOL ya habrá realizado estos estudios, y habrá determinado que lo más conveniente es establecer un menún de precio medio como ofrecen. Por último, un paso más sería ofrecer distintos rangos de precios, según el menú, y así obtener mejores resultados.</span><br /></span>Unknownnoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-8549995044557868687.post-58375229225735865152009-06-03T00:53:00.006-03:002009-06-07T21:42:31.306-03:00Cómo cometer un error grave<a onblur="try {parent.deselectBloggerImageGracefully();} catch(e) {}" href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhuXnqbJcRD05AWrE70kd3A7oUr8oTi8op5oriUQJyEuVe4i9uaE8h0ifIQmD68ppBudx8BW-SDxpoYcK4uvRC-XZxbcJ6Ge3N7t5pw9POdXRV3-XFkLXa1Pomc2lxC3agN7DEiNj7RAxCF/s1600-h/Error.JPG"><img style="margin: 0px auto 10px; display: block; text-align: center; cursor: pointer; width: 400px; height: 276px;" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhuXnqbJcRD05AWrE70kd3A7oUr8oTi8op5oriUQJyEuVe4i9uaE8h0ifIQmD68ppBudx8BW-SDxpoYcK4uvRC-XZxbcJ6Ge3N7t5pw9POdXRV3-XFkLXa1Pomc2lxC3agN7DEiNj7RAxCF/s400/Error.JPG" alt="" id="BLOGGER_PHOTO_ID_5342961858832151266" border="0" /></a><span style="font-family:verdana;">Cuando aun no hay respuestas concretas y confiables de </span><a style="font-family: verdana; font-weight: bold;" href="http://lta.reuters.com/article/topNews/idLTASIE55020T20090602" target="_blank">cuál fue el motivo de la "desaparición" del avión de Air France</a><span style="font-family:verdana;">, precisamente me pareció interesante considerar los motivos por los cuales ocurre un error grave. ¿Ineficiencia? ¿Negligencia? ¿Malas decisiones? ¿Malos análisis? O inclusive ¿Chance? ¿Mala suerte?</span><br /><br /><span style="font-weight: bold;font-family:verdana;" >Dos formas de cometer un error grave<br /></span><span style="font-family:verdana;">Antes que nada, incluiremos como <span style="font-style: italic;">error</span> tanto a un error humano como a un accidente azaroso, a algún problema que surja (sí, si bien no es un "error" propiamente dicho, acuño con esta palabra a defectos, problemas, desperfectos y otros problemas).<br /><br /></span><span style="font-family:verdana;">En términos generales, podríamos tomar dos ramas por las cuales analizar cómo llegamos a un error grave:</span><br /><span style="font-family:verdana;">- Por un lado está aquella rama explicada por <a style="font-weight: bold;" href="http://en.wikipedia.org/wiki/Malcolm_Gladwell" target="_blank">Malcolm Gladwell</a>.</span><br /><span style="font-family:verdana;">- Por otro lado está la rama que ve al error como un error grave per se.</span><br /><br /><span class="fullpost"><span style="font-weight: bold;font-family:verdana;" >La explicación de Gladwell, acumulación de pequeños errores</span><br /><span style="font-family:verdana;">En su libro <a style="font-weight: bold;" href="http://www.gladwell.com/outliers/index.html" target="_blank">Outliers</a>, el escritor parte precisamente del caso de los accidentes aéreos. Según los casos que él describe desarrolla que "un accidente (de avión) típico comprende siete errores humanos consecutivos". Es decir, no hay un solo error o malfuncionamiento que desencadenan la catástrofe, sino que es la suma de pequeños (evitables o no) errores lo que lleva al problema más grande.</span><br /><br /><span style="font-family:verdana;">Esta visión me parece interesante porque a primera vista parecería dar la impresión de que, afortunadamente, la mejor forma de evitar grandes errores parecería ser tener más cuidado en las pequeñas decisiones, detalles y aspectos de la cuestión; ya sea un negocio, la elaboración de una proyección de ventas, o la dirección de un avión.</span><br /><br /><span style="font-family:verdana;">Sin embargo, cabe destacar que estos "siete errores" que menciona Gladwell, no tienen necesariamente que estar conectados. Simultaneamente en una empresa, podría haber un supuesto erróneo en la proyección de ventas, una mala coordinación en la línea de producción, y demás, y como gran error podría resultar la sobre o sub producción.</span><br /><br /><span style="font-family:verdana;">Y por un lado, si bien esta sucesión de errores puede o no estar relacionada, inclusive los motivos de cada error también pueden ser variados y provenir de distintas fuentes. Así, por ejemplo, un piloto puede realizar una mala maniobra, otra persona puede no haber verificado la carga de gasolina del avión (como uno de los casos que relata Gladwell), y por último, una tormenta puede causar un daño de forma totalmente azarosa.</span><br /><br /><span style="font-weight: bold;font-family:verdana;" >El error grave como causa per se</span><br /><span style="font-family:verdana;">La otra explicación viable es considerar (contrario a lo que expone Gladwell) que sí hay errores que son tan graves de por sí, que con su sola presencia son capaces de causar una catástrofe. Y aquí considero más adecuado el ejemplo de que un fenómeno aleatorio cause un problema imprevisto y tan grave que las consecuencias sean muy graves (<a style="font-weight: bold;" href="http://spanish.bilinkis.com/2009/06/shit-happens/" target="_blank">Santiago Bilinkis escribió un post </a>sobre cómo la Gripe Porcina tuvo consecuencias muy negativas en la industria de los restaurants en México, y esto ciertamente nadie lo esperaba).</span><br /><br /><span style="font-family:verdana;">Según este punto de vista, un error grave podría ser causado efectivamente por una sola mala decisión, o por un mal accionar. Este sería el caso si, volviendo al ejemplo anterior, las proyecciones de ventas estuvieran sustentadas sólidamente, la producción fuera la deseada, y sin embargo, una sola área (por ejemplo diseño del producto) haya cometido un error muy grave, como diseñar una computadora en la cual la lectora de dvd se descompusiera al ser usada muy frecuentemente.<br /><br />De todos modos, sí considero que hay casos en los cuales el error aparentaría ser uno solo, grave, mientras que <span style="font-weight: bold;">las causas fueron efectivamente acumulativas</span>. Cuando hay seres humano de por medio, puede suceder que se piense que sólo una persona o un grupo se equivocó, mientras que en realidad, fue un conjunto de decisiones o sucesos que llevaron al error grave.</span><br /><br /><span style="font-weight: bold;font-family:verdana;" >¿Cómo controlarlo?</span><br /><span style="font-family:verdana;">Finalmente, si bien ambas explicaciones puede ser discutibles, parece ser una buena estrategia la de tener cuidado en las pequeñas y en las grandes decisiones; controlar aquellas variables que sí se pueden controlar, y al menos tener presentes aquellas que no, en la medida que se pueda. Considerar que un pequeño supuesto errado en una proyección de ventas, que luego no sea verificado, y que se pueda juntar con otros errores, puede traer consecuencias graves. Si bien es una conclusión simple y obvia, es precisamente el no menospreciarla ni darla por obviado lo que generará resultados con menos errores (a fin de cuentas, <a style="font-weight: bold;" href="http://www.elpais.com/articulo/internacional/ESTADOS_UNIDOS/AVIANCA/motores/Boeing/Avianca/pararon/estrellarse/elpepiint/19900128elpepiint_7/Tes/" target="_blank">¿no sorprende que un avión pueda accidentarse por no tener gasolina?</a> <a style="font-weight: bold;" href="http://www.clarin.com/diario/2008/10/16/sociedad/s-01782254.htm" target="_blank">¿O que un ómnibus vuelque en la ruta porque los conductores no habían dormido?</a>).</span><br /><br /><span style="font-family:verdana;">Por último, nunca dejar de considerar que aun cuando las decisiones humanas sean las "correctas", <span style="font-weight: bold;">habrá factores que no se pueden controlar totalmente</span>, imprevistos que, en el mejor de los casos, se podrán solucionar o prever con la anticipación suficiente como para tomar medidas.</span><br /></span>Unknownnoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-8549995044557868687.post-63745770646695173312009-05-27T00:13:00.001-03:002009-05-27T00:13:53.135-03:00Toma de decisiones ¿Por qué la gente hace lo que hace?<span style="font-weight: bold;font-family:verdana;" >El dilema del prisionero en la realidad</span><br /><br /><span style="font-weight: bold;font-family:verdana;" >Orden de las cosas</span><br /><span style="font-family:verdana;">Continuando con </span><a style="font-weight: bold;" href="http://1d345.blogspot.com/2009/05/como-generar-un-tipo-de-mentalidad.html" target="_blank"><span style="font-family:verdana;">el post previo sobre cómo generar un tipo de mentalidad</span></a><span style="font-family:verdana;">, en el siguiente post mi interés principal es comentar un estudio/experimento que fue realizado por dos estudiantes (en ese entonces) de Princeton (<a style="font-weight: bold;" href="http://weblamp.princeton.edu/%7Epsych/psychology/research/shafir/index.php" target="_blank">Eldar Shafir </a>y <a style="font-weight: bold;" href="http://en.wikipedia.org/wiki/Amos_Tversky" target="_blank">Amos Tversky</a>). Para esto, primero voy a hacer una introducción a un juego llamado “<a style="font-weight: bold;" href="http://plato.stanford.edu/entries/prisoner-dilemma/" target="_blank">Dilema del Prisionero</a>” y luego procederé al estudio mismo.</span><br /><br /><span style="font-weight: bold;font-family:verdana;" >¿Qué harías?</span><br /><span style="font-family:verdana;">La situación es la siguiente:</span><br /><span style="font-family:verdana;">Acabas de cometer un robo a un banco junto con otro individuo.</span><br /><br /><span style="font-family:verdana;">La policía los detiene a ambos, y a continuación serán interrogados, para que luego se sentencie la pena correspondiente en un juicio.</span><br /><br /><span style="font-family:verdana;">La policía los interroga por separado, y ustedes no tienen forma de comunicarse. Te dicen que si confiesas y tu amigo también confiesa, cada uno recibirá una pena de 5 años en prisión. Si no confiesas y tu amigo no confiesa tampoco, recibirán cada uno una pena de un año en p</span><span style="font-family:verdana;">risión. Ahora, si tu confiesas y tu “colega” no lo hace, tu serás premiado y te dejarán libre, mientras que el otro </span><span style="font-family:verdana;">ladrón no tendrá la misma suerte, y será penado con 10 años de prisión (y a la inversa si no confiesas y él sí).</span><br /><br /><span style="font-family:verdana;">Con el problema planteado, ¿qué harías?</span><br /><span class="fullpost"><br /><span style="font-weight: bold;font-family:verdana;" >Dilema del prisionero</span><br /><span style="font-family:verdana;">Este es el clásico dilema del prisionero, uno de los juegos más antiguos</span><span style="font-family:verdana;"> dentro de la rama de la economía llamada Teoría de Juegos (área que estudia precisamente la toma de decisiones entre agentes/empresas cuando las acciones de uno afectan a las del otro).</span><br /><br /><span style="font-family:verdana;">Y siguiendo en la línea de la Teoría de Juegos, el problema planteado, considerado un problema de toma de decisión simultanea (ya que los ladrones tomarán su decisión individualmente sin conocer lo que el otro decidió), se podría analizar por medio del uso de una matriz de pagos:<br /><br /></span><a onblur="try {parent.deselectBloggerImageGracefully();} catch(e) {}" href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgUKHljRQHVfpdAWUtOqv0fyVeyfq0I_bSBc6ZcBklbD4o9rZtsLqeBC_4cgLu1ZK94l41agPEJHBZJJwVxvIwb6lMlsOnwxfQ2n-I9dRnBC8fFxWmgWm8LMlMx7mMpfkk5fHeUEU_YOMTS/s1600-h/matiz+de+pagos.jpg"><img style="margin: 0px auto 10px; display: block; text-align: center; cursor: pointer; width: 400px; height: 126px;" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgUKHljRQHVfpdAWUtOqv0fyVeyfq0I_bSBc6ZcBklbD4o9rZtsLqeBC_4cgLu1ZK94l41agPEJHBZJJwVxvIwb6lMlsOnwxfQ2n-I9dRnBC8fFxWmgWm8LMlMx7mMpfkk5fHeUEU_YOMTS/s400/matiz+de+pagos.jpg" alt="" id="BLOGGER_PHOTO_ID_5339972309516047506" border="0" /></a><br /><span style="font-family:verdana;">¿Cómo se entiende la matriz de pagos? Simple: dentro de cada celda, la columna izquierda indica los años de prisión que tendrías que cumplir, mientras que la columna derecha indica los años de prisión que tendría que cumplir tu “colega” (están expresados con un signo negativo para exagerar el hecho de que son penas).</span><br /><br /><span style="font-weight: bold;font-family:verdana;" >Analizando la matriz, Equilibrio de Nash</span><br /><span style="font-family:verdana;">El análisis continuaría de la siguiente manera: si crees que tu co</span><span style="font-family:verdana;">lega no va a confesar, si eliges confesar no cumples ninguna pena; mientras que si no confiesas cumples una pena de un año de prisión. Es decir, tu mejor respuesta creyendo que el otro no confesó sería confesar. Ahora, si crees que tu colega va a confesar, puedes no confesar, cumpliendo entonces 10 años en prisión; o puedes confesar, cumpliendo 5. Nuevamente, tu mejor respuesta es confesar. Por lo tanto, podemos decir que confesar es una estrategia estrictamente dominante, ya que en cualquier caso te dejaría mejor parado que no confesar.</span><br /><br /><span style="font-family:verdana;">Dado que la matriz es simétrica, el análisis es idéntico para tu “colega”, por lo que podemos predecir que él también confesará. Y por ende podríamos concluir que ambos participantes consideran sus opciones, y que ambos "deberían" confesar (esto es, si actuaran racionalmente).</span><br /><br /><span style="font-family:verdana;">Este equilibrio se denomina Equilibrio de Nash (gracias a John Nash, quien desarrolló tal concepto y <a href="http://es.wikipedia.org/wiki/A_Beautiful_Mind" target="_blank"><span style="font-weight: bold;">luego pasó por Hollywood</span></a>), y consiste básicamente en un equilibrio dado que es un punto del cual ninguna de las dos</span><span style="font-family:verdana;"> personas se querrá mover, ya que si se mueve del mismo, tendrá un resultado peor.</span><br /><br /><span style="font-family:verdana;">A primera vista, lo llamativo del asunto es que, en dicho equilibrio, ambos terminan cumpliendo 5 años de condena, mientras que mirando la matriz vemos que si ambos no confesaran, tendrían que cumplir sólo un año. Pero precisamente, lo difícil es lograr un acuerdo para llegar a ese punto, da</span><span style="font-family:verdana;">do que para que eso suceda, ambos tendrían que elegir no confesar, y ya vimos que si uno piensa que el otro no confesará, entonces su mejor respuesta es confesar, para no ir a prisión.</span><br /><br /><span style="font-family:verdana;">Como cierre de esta larga introducción dejo abierto el tema, mencionando que la situación es distinta si este “juego” se repite, es decir, no se da una única instancia (como en este caso). En ese escenario sí se pueden lograr equilibrios donde ambos “jugadores” no confiesen.</span><br /><br /><span style="font-weight: bold;font-family:verdana;" >El experimento</span><br /><span style="font-family:verdana;">Esta larga introducción tiene como fin comentar un experimento, realizado por Eldar Shafir y Amos Tversky. En dicha investigación, expusieron a estudiantes de Princeton al dilema del prisionero, pero con una modificación: les decían qué había “elegido” el otro jugador de antemano.</span><br /><br /><span style="font-family:verdana;">Y para ver en qué medida los individuos cooperan (es decir, eligen no confesar, y cooperar para intentar llegar a que ambos no confiesen) se fueron testeando las respuestas grupo por grupo. Nuevamente, definimos cooperar como el acto de no confesar, por el hecho de que si ambos cooperaran, el resultado sería "mejor" que el obtenido en equilibrio.</span><br /><br /><span style="font-family:verdana;">Así, a un grupo de estudiantes le dijeron que sus contrapartes habían elegido confesar. En este grupo, un 3 por ciento respondió con no confesar (es decir cooperando). Es decir, aun sabiendo que el otro grupo ya había elegido confesar, algunos individuos eligieron cooperar (se podría de todos modos atribuir esto a un error, individuos que no en</span><span style="font-family:verdana;">tendieron la consigna o que escribieron mal su respuesta, pero de todas formas 3 por ciento es un número poco significativo).</span><br /><br /><span style="font-family:verdana;">A un segundo grupo le dijeron que sus contrapartes habían elegido no confesar (es decir, habían cooperado). En este grupo, un 16 por ciento respondió no confesando. Es decir, ahora una mayor proporción de individuos decidió cooperar (si bien la gran mayoría, el 84 por ciento, prefirió tomar ventaja de la situación y no cooperar).</span><br /><br /><span style="font-family:verdana;">Lo interesante sucedió con un tercer grupo, al cual no le dijeron qué había elegido la otra parte (es decir, un dilema del prisionero clásico, como fue planteado en la introducción). En este caso, y al contrario de lo propuesto en la teoría (y la introducción misma del post) el 37 por ciento eligió cooperar (es decir, no confesar).</span><br /><br /><span style="font-family:verdana;">Lo sorprendente es que si uno no el</span><span style="font-family:verdana;">egía cooperar en ninguno de los dos primeros casos, ¿por qué lo haría en el tercero? Si no coopero cuando sé que el otro cooperó, y tampoco coopero cuando sé que el otro no cooperó, ¿por qué cooperaría en mayor medida al estar en una situación de incertidumbre?</span><br /><br /><span style="font-family:verdana;">Reiterando esta idea: si sabiendo que el otro individuo no confesó (el mejor caso para el jugador que tiene que responder), sólo un 16 por ciento elige no confesar ¿por qué habría de confesar un 37 por ciento al no saber qué va a elegir la otra parte (cuando ahora, quizá la otra parte elija confesar)?</span><br /><br /><span style="font-family:verdana;">Los autores del estudio llamaron a este comportamiento</span><span style="font-family:verdana;"> un “pensamiento cuasi-mágico”: Explican que a veces, los individuos eligen actuar de una manera porque piensan que así, la otra parte actuará de la misma manera (aun cuando la otra parte ni siquiera sepa qué eligieron).</span><br /><br /><span style="font-family:verdana;">Esta conclusión es lo más importante del estudio, dado que implicaría que los individuos no siempre se comportan de manera “lógica” o consistente. Es interesante ver cómo responde la mente humana ante diversas situaciones, y es realmente sorprendente el fenómeno de que una persona pueda pensar que por elegir (en este caso) cooperar, del otro lado el otro jugador fuera a pensar lo mismo.</span><br /><br /><span style="font-family:verdana;">Por último, otro punto interesante a destacar es poder ver cómo a veces, aun cuando una respuesta no tenga sentido, no sea lógica, o pensemos que no puede suceder, sí puede suceder, dado que la mente humana acaba siendo más compleja e irracional de lo que preveíamos, y más aun, siempre cabe darle un lugar a la opción de que el otro lado se equivoque en su análisis, o ni siquiera realice un análisis.</span><br /><br /><span style="font-family:verdana;">Al final ¿habías confesado?</span><br /><br /><a onblur="try {parent.deselectBloggerImageGracefully();} catch(e) {}" href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEj1dUULhPm2Edecon77kch9-1KrOMREFCJ417Yu2DHT7NqzHlEBPFGlpvXAnQTidkU8Xgaq0F8MYLZ68HyGp1hheQnMOMX-1mMUzY2fy37VsRyNkG4v6IzdzQGyFgUpUuPvuYZLgEDxJvMI/s1600-h/prisoners+dilemma.jpg"><img style="margin: 0px auto 10px; display: block; text-align: center; cursor: pointer; width: 400px; height: 301px;" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEj1dUULhPm2Edecon77kch9-1KrOMREFCJ417Yu2DHT7NqzHlEBPFGlpvXAnQTidkU8Xgaq0F8MYLZ68HyGp1hheQnMOMX-1mMUzY2fy37VsRyNkG4v6IzdzQGyFgUpUuPvuYZLgEDxJvMI/s400/prisoners+dilemma.jpg" alt="" id="BLOGGER_PHOTO_ID_5339972547219092210" border="0" /></a><span style="font-style: italic;font-family:verdana;" >Fuente del estudio: <a style="font-weight: bold;" href="http://www.amazon.com/Art-Strategy-Theorists-Success-Business/dp/0393062430/ref=sr_1_1?ie=UTF8&s=books&qid=1243304127&sr=8-1" target="_blank">The Art of Strategy </a>(de Nalebuff y Dixit).</span></span>Unknownnoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-8549995044557868687.post-67618415832626487312009-05-17T18:59:00.012-03:002009-05-17T22:43:00.877-03:00Sistema de puntos para conductores<a onblur="try {parent.deselectBloggerImageGracefully();} catch(e) {}" href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhoLwzIjSwREsoynx2mVKqsKjd8wQhNjNnsdZ1mhpZYUrSdzCekHdXgxU4-cXlKUt0b_oefJvDSPBsG2Ue6YaFjZiNPE8I-yFQrZ-MAg32L1sdM1QBBSLsEBkoqIwrhyKHagRo5sP3VqQLU/s1600-h/incentivo.jpg"><img style="margin: 0pt 0pt 10px 10px; float: right; cursor: pointer; width: 267px; height: 400px;" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhoLwzIjSwREsoynx2mVKqsKjd8wQhNjNnsdZ1mhpZYUrSdzCekHdXgxU4-cXlKUt0b_oefJvDSPBsG2Ue6YaFjZiNPE8I-yFQrZ-MAg32L1sdM1QBBSLsEBkoqIwrhyKHagRo5sP3VqQLU/s400/incentivo.jpg" alt="" id="BLOGGER_PHOTO_ID_5336928186710879298" border="0" /></a><span style="font-family:verdana;"><span style="font-weight: bold;">Dar vuelta las cosas como generador de ideas<br /><br /></span>En ocasiones, cuando uno quiere obtener un comportamiento por parte de otra persona, la amenaza o el castigo suelen ser eficaces, pero <span style="font-weight: bold;">el incentivo o la premiación pueden ser más eficientes</span>. Por ejemplo, empresas que premian a sus empleados por un buen desempeño, profesores que premian a sus alumnos con puntos extra por participar en clase y hasta reclusos que salen antes de prisión por buena conducta.</span><br /><br /><span style="font-family:verdana;">Por este motivo me surgió la incógnita: ¿sería más eficiente si se premiara a los conductores por su "buen desempeño" en las calles en vez de "castigarlos"?. Desde enero del 2009, el Gobierno de la Ciudad de Buenos Aires comenzó a implementar un sistema de puntos (ver <a href="http://www.buenosaires.gov.ar/areas/seguridad_justicia/justicia_trabajo/adm_faltas/evconductores.php" target="_blank">aquí</a>). Y, en mi opinión, independientemente de si la "quita" de puntos es un sistema eficiente o no, si bien reemplazar el sistema suena un poco abrupto, el mismo podría complementarse con otros mecanismos, como por ejemplo, "premios" por ser un buen ciudadano al volante.</span><br /><span class="fullpost"><br /><span style="font-family:verdana;">Por ejemplo, podría establecerse que si en un período de un año una persona no cometió ninguna infracción, le regalaran la alineación de su vehículo, o le otorgaran descuentos en cargas de gasolina, o mismo se podría hasta pensar en "otorgarle" puntos a esa persona.</span><br /><br /><span style="font-family:verdana;">Claro que habría muchos puntos por analizar y considerar. Por ejemplo, sería contradictorio que un conductor tuviera 3 infracciones por pasar semáforos en rojo, y luego se le otorgara un premio por otro motivo distinto en el cual haya tenido buen desempeño.</span><br /><br /><span style="font-family:verdana;">Pero sin ir más lejos, el punto central es que más allá del sistema actual, podrían pensarse en distintas formas de incentivar a los conductores a ser más responsables en la calle.</span><br /><br /><span style="font-family:verdana;">Como siempre en este blog, considero que </span><span style="font-weight: bold;font-family:verdana;" >el punto central es que es interesante pensar en opciones a lo que ya existe</span><span style="font-family:verdana;">. Y si bien quizá la idea de los premios no sea adaptable a este sistema en particular, puede servir como disparador para otras modificaciones, o mismo ser usada en otro campo. Y más aun, encuentro atractivo como mecanismo generador de ideas el proceso de pensar en "¿y si se hicieran las cosas al revés de como se hacen ahora?".</span><br /></span>Unknownnoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-8549995044557868687.post-84029130269497729932009-05-13T18:31:00.010-03:002009-05-14T13:01:39.345-03:00Mini-Post: Wolfram Alpha, ¿revolucionará la Internet? ¿o será otro intento más?<span style="font-weight: bold;font-family:verdana;" >¿Destronando a Google?</span><a onblur="try {parent.deselectBloggerImageGracefully();} catch(e) {}" href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEi9yGiYWch9_e9iZEs7r9zfbddx8hTh5QasVQnokC8McFEbbFYO56AoV_SO5m5j_bKEzFhN-uYc-HCDm2fqoXCN2qXHrnZyS5j6Sb_siYM6Q-mYSvN0G3ab4lszM3Jks0G8Ck2PGqpEVLMN/s1600-h/wolfram1.jpg"><img style="margin: 0px auto 10px; display: block; text-align: center; cursor: pointer; width: 400px; height: 123px;" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEi9yGiYWch9_e9iZEs7r9zfbddx8hTh5QasVQnokC8McFEbbFYO56AoV_SO5m5j_bKEzFhN-uYc-HCDm2fqoXCN2qXHrnZyS5j6Sb_siYM6Q-mYSvN0G3ab4lszM3Jks0G8Ck2PGqpEVLMN/s400/wolfram1.jpg" alt="" id="BLOGGER_PHOTO_ID_5335428289756892226" border="0" /></a><span style="font-family:verdana;">Mucho se está hablando estos días sobre el nuevo buscador <a href="http://www.wolframalpha.com/index.html" target="_blank">Wolfram Alpha</a>, que estará activo a partir del lunes 18 de mayo. Este buscador fue diseñado por el científico creador del software <a href="http://www.wolfram.com/products/mathematica/index.html" target="_blank">Mathematica</a>, <a href="http://www.stephenwolfram.com/about-sw/" target="_blank">Stephen Wolfram</a>, y la característica que diferencia a este buscador es que la búsqueda se llevará a cabo a través de preguntas del tipo “¿quién es el CEO de <a href="http://www.wolfram.com/" target="_blank">Wolfram Research</a>?”. Pero ¿Es tan fácil destronar a Google?</span><br /><span style="font-family:verdana;"><br /></span><span style="font-family:verdana;">Desde el punto de vista de las innovaciones que esto puede traer y la revolución en Internet que podría generar, ojalá funcione y se cumplan las tan altas expectativas de que “podría destronar a Google”. Pero la realidad es que bajando a tierra, Google no deja de ser Google. Y llama la atención que de pronto aparezca un buscador, supere a Google, y se acabe la historia.</span><br /><span class="fullpost"><br /><span style="font-weight: bold;font-family:verdana;" >Dos escenarios</span><br /><span style="font-family:verdana;">Los medios actuales están hablando de este nuevo buscador como si Wolfram Alpha pudiera ser el nuevo líder de un día para otro. Ahora, haciendo un análisis muy simple, podríamos plantear dos escenarios:</span><br /><span style="font-family:verdana;"><span style="font-weight: bold;">Escenario a: </span>Wolfram Alpha fracasa. Google continúa como líder absoluto. Wolfram Alpha fue un buen precedente para continuar investigando y seguir progresando en la búsqueda de un nuevo buscador.</span><br /><span style="font-family:verdana;"><span style="font-weight: bold;">Escenario b: </span>Wolfram Alpha tiene éxito. ¿Pero Google se va a quedar de brazos cruzados? Me cuesta imaginarlo. Y con Google siendo Google, no sería ridículo pensar en que el buscador líder mejorara su buscador, alcanzara a Wolfram, y continuara líder. Y desde un punto de vista más pesimista, conociendo lo innovadora que es Google como empresa, y el capital intelectual de la empresa, me gustaría creer que si Wolfram Alpha fuese tan amenazador, Google ya tiene un plan entre manos.</span><br /><br /><span style="font-weight: bold;font-family:verdana;" >La palabra final</span><br /><span style="font-family:verdana;">Sin embargo, los artículos abundan en Internet (incluyendo este mismo; y al final del post dejo algunos links de artículos relacionados), y en vez de tanta especulación, habrá que esperar para ver si el producto es bueno y la gente lo “compra”. No hay que olvidar también que esto es un negocio, que si no es sustentable, no se mantiene, por lo que será clave que, de ser adoptado por los usuarios, Wolfram Alpha tenga un modelo de negocios sustentable. Por último, cabe mencionar que ya han habido casos de <a href="http://www.cuil.com/" target="_blank">nuevos buscadores que prometían mucho</a>, pero que no prosperaron.</span><br /><br /><span style="font-family:verdana;"><span style="font-style: italic;">Links</span>:</span><br /><span style="font-family:verdana;">• en <a href="http://www.uberbin.net/archivos/web20/wolfram-alpha-%C2%BFel-proximo-paso-de-internet.php#comment-289993" target="_blank">Uberbin</a></span><br /><span style="font-family:verdana;">• en <a href="http://www.myfavouriteproverbs.com/2009/03/10/wolfram-alpha-la-revolucion-de-los-buscadores-en-internet/" target="_blank">myfavoriteproverbs</a></span><br /><span style="font-family:verdana;">• en <a href="http://alt1040.com/2009/03/wolfram-alpha-un-buscador-que-revolucionara-internet-si-funciona-correctamente" target="_blank">Alt1040 </a>(los interesados podrán encontrar aun más links de artículos dentro de este post)</span><br /><span style="font-family:verdana;">• en <a href="http://www.clarin.com/diario/2009/05/12/um/m-01916819.htm" target="_blank">Clarín</a></span><br /></span>Unknownnoreply@blogger.com2tag:blogger.com,1999:blog-8549995044557868687.post-2665432473473415712009-05-11T15:01:00.004-03:002009-05-11T15:16:22.686-03:00La Misión como Guía<a onblur="try {parent.deselectBloggerImageGracefully();} catch(e) {}" href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhOeChHRUDhrxiPa5cZ2lbT_RJN3n-AAli_ZskzcyN2xMjcLcmYeNSBp5MPVs2vZ91w9mwtFrGyCX3bHkEiubE-G9a_xzcAM6lNvpUEHxsSVkiGKC5jmOVbBt6hv21WRo1RVwvE8oz5_pD3/s1600-h/41_04_81---One-Way-Sign_web.jpg"><img style="margin: 0pt 0pt 10px 10px; float: right; cursor: pointer; width: 280px; height: 400px;" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhOeChHRUDhrxiPa5cZ2lbT_RJN3n-AAli_ZskzcyN2xMjcLcmYeNSBp5MPVs2vZ91w9mwtFrGyCX3bHkEiubE-G9a_xzcAM6lNvpUEHxsSVkiGKC5jmOVbBt6hv21WRo1RVwvE8oz5_pD3/s400/41_04_81---One-Way-Sign_web.jpg" alt="" id="BLOGGER_PHOTO_ID_5334631765143460162" border="0" /></a><span style="font-weight: bold;font-family:verdana;" >Bajando la teoría a la práctica<br /><br />La Misión en la Teoría</span><br /><span style="font-family:verdana;">En palabras de <a href="http://authors.simonandschuster.com/Philip-Kotler/1200770/biography" target="_blank">Philip Kotler </a>“la formulación de la misión es una declaración del propósito de la empresa (qué quiere conseguir en un entorno más amplio). Una definición clara de la misión actúa como una ‘mano invisible’ que guía a los miembros de la organización.”</span><br /><br /><span style="font-family:verdana;">Sin embargo, en la práctica, la misión muchas veces termina siendo una oración (o un párrafo a lo sumo), de carácter bastante general, y que no siempre sirve como “guía” sino que más bien se convierte en más información institucional. Abundan las misiones del tipo “Nuestra misión es mejorar la vida de los clientes mediante el producto/servicio X” o “Ofrecer un producto/servicio Y de la mejor calidad para el cliente”.</span><br /><span class="fullpost"><span style="font-weight: bold;font-family:verdana;" ><br />Misiones Genéricas vs. Misiones Guía</span><br /><span style="font-family:verdana;">Continuando en la línea de Kotler, ejemplifico con dos misiones que aparecen en su libro:</span><br /><span style="font-family:verdana;">• Misión de Hill’s Pet Nutrition: la misión consiste en enriquecer y alargar la relación de los consumidores con su mascota.</span><br /><span style="font-family:verdana;">• Misión de Wal-Mart: Vendemos a precios bajos, todos los días.</span><br /><br /><span style="font-family:verdana;">Misiones concretas tendrán más probabilidades de tener un impacto en sus trabajadores. Puedo imaginar la toma de decisiones en Wal-Mart, guiada por el simple concepto de “tenemos que ofrecer los precios más bajos”, mientras que me cuesta imaginar cómo se puede llegar a decisiones concretas y enfocadas a partir de “alarguemos la relación de los consumidores con su mascota”.</span><br /><br /><span style="font-weight: bold;font-family:verdana;" >Practicar la Misión </span><br /><span style="font-family:verdana;">Las empresas pueden ser más claras y tener más impacto si unifican los conceptos teóricos/académicos con la realidad de la empresa, con el día a día y la puesta en práctica de dichos conocimientos. La teoría es un fundamento necesario, pero si no se la puede bajar a acciones concretas y resultados, no deja de ser teoría.</span><br /></span>Unknownnoreply@blogger.com1tag:blogger.com,1999:blog-8549995044557868687.post-23842585074224139982009-05-03T19:59:00.005-03:002009-05-03T20:25:44.995-03:00Cómo Generar un Tipo de Mentalidad<span style="font-weight: bold;font-family:verdana;font-size:130%;" >Dos métodos a partir de casos prácticos</span><br /><br /><span style="font-weight: bold;font-size:130%;" ><span style="font-family:verdana;">Orden de las Cosas</span></span><br /><span style="font-family:verdana;">Hoy por hoy, gracias a la <a href="http://es.wikipedia.org/wiki/Neurociencia" target="_blank">neurociencia</a>, sabemos que <span style="font-weight: bold;">distintas partes del cerebro se encargan de distintos tipos de tareas</span>, y que distintas partes del cerebro se utilizan/activan dependiendo el tipo de pensamiento necesario. Por ejemplo, si estoy haciendo un examen de matemática, se activa una determinada parte del cerebro, relacionada con el análisis y pensamiento abstracto, mientras que si quiero dibujar un retrato de un amigo, se activa otra parte, relacionada al pensamiento creativo.</span><br /><br /><span style="font-family:verdana;">A partir de tales cuestiones, voy a desarrollar <span style="font-weight: bold;">dos métodos para poder “activar” cierto tipo de pensamiento en las personas</span>, y desarrollaré por qué o para qué considero que pueden servir dichos métodos.</span><br /><span class="fullpost" style="font-family:verdana;"><br /><span style="font-weight: bold;font-size:130%;" >El poder de la experiencia propia</span><br />Este primer método consiste en <span style="font-weight: bold;">exponer al individuo (o exponerse uno mismo) a vivir en carne propia una determinada experiencia/situación</span>, para luego poder tener un claro entendimiento de la realidad que se quiera comprender.<br /><br />Un caso de tal método es el experimento realizado por <a href="http://mit.edu/mmadinot/www/home.html" target="_blank">Amy Smith</a>, una profesora de MIT que dicta un curso sobre desarrollo sustentable. Cada año, en su curso <a href="http://community.livejournal.com/urban_sustain/74010.html" target="_blank">D-Lab</a>, Amy le asigna a sus estudiantes vivir con 2 dólares por una determinada cantidad de días. Ante esta situación tan radicalmente distinta a lo que ellos acostumbran, los estudiantes se ven obligados a readecuar su estilo de vida y experimentan en carne propia lo que es vivir al borde de la completa pobreza.<br /><br />Ahora, lo interesante es que en tal situación, Amy asigna una nueva tarea, consistente en el desarrollo de diseños (como por ejemplo de un molino) innovadores y sustentables.<br /><br />Lo fascinante es cómo la profesora logra que los estudiantes desarrollen diseños innovadores gracias al entendimiento propio, al hecho de ponerse realmente en el lugar de la persona para quien tienen que diseñar.<br /><br />La aplicabilidad de este método es cmuy amplia, pero básicamente, considero que el caso resume bien el hecho de que uno puede leer o informarse cuanto quiera sobre sus potenciales clientes, o sobre el público al que quiere llegar con una idea, o sobre una población para quien tiene que diseñar un producto; pero es un complemento aun innovador el de ponerse en la situación de esas personas, y <span style="font-weight: bold;">realmente ponerse en esa situación</span>, no sólo pensarlo. Y digo que es un complemento porque considero que ambas formas de aprender (informarse y vivir la experiencia) son muy válidas individualmente, pero aun más poderosos en conjunto.<br /><br /><span style="font-weight: bold;font-size:130%;" >Activación inconsciente</span><br />Este segundo método consiste en <span style="font-weight: bold;">“predisponer” a la persona a pensar dentro de un cierto marco psicológico</span>, pero lo interesante de este método es que lleva al individuo a ese estado de una forma inconsciente.<br /><br />Para ejemplificar, quiero mencionar tres casos distintos, que voy a simplificar bastante para que no sea demasiado largo. En caso de que alguien quiera saber más sobre dichos casos o leerlos en mayor detalle, abajo enunciaré los libros dentro de los cuales se pueden encontrar.<br /><br /><span style="font-style: italic;">Los diez mandamientos</span><br />El primer caso, que me gusta mucho, fue aquel realizado por <a href="http://web.mit.edu/ariely/www/MIT" target="_blank">Dan Ariely</a>, profesor e investigador de MIT (Massachusetts Institute of Technology), en el cual tres grupos de estudiantes fueron sometidos a un examen simple de matemática. Un grupo (de control) simplemente resuelve el examen y lo entrega. A los integrantes de un segundo grupo se les indica, primero, que escriban algunos títulos de libros que hayan leído en la secundaria, y luego se les pide que resuelvan un simple examen de matemática. A los integrantes de un tercer grupo se les indica, primero que escriban la mayor cantidad de los diez mandamientos que recuerden, y luego se le pide que resuelvan un simple examen de matemática.<br /><br />Ahora, en los últimos dos grupos, se les pide a los estudiantes que digan cuántas respuestas correctas tuvieron, y que por cada una correcta se les otorgarán 10 centavos. Aun más, se les pide que una vez contabilizadas las respuestas correctas, destruyan las hojas de examen (es decir, se les da la posibilidad de mentir hasta donde gusten).<br /><br />Lo interesante de este caso es que en el grupo al que se les hizo recordar los diez mandamientos, los estudiantes no mintieron, mientras que el segundo grupo sí lo hizo (el grupo de control se usa para ver cuánto difiere la nota promedio con la de los otros dos grupos; si la nota es más alta se asume que mintieron).<br /><br />Ahora, lo curioso es Ariely mismo menciona que la mayoría de los estudiantes ni siquiera recordaron los mandamientos; es decir que, aun siendo religiosos o no, el simple hecho de pensar en un concepto de moral, como es aquel representado por los diez mandamientos, hizo que los estudiantes no mintieran.<br /><br /><span style="font-style: italic;">Donaciones analíticas</span><br />Otro caso corresponde a investigadores de la Carnegie Mellon University, quienes se propusieron estudiar cómo se comportan los individuos al estar en un modo de mentalidad “analítico”.<br /><br />En este caso, los investigadores tomaron dos grupos. A los integrantes de un grupo los hicieron contestar diversas preguntas de tipo analítico (matemáticas, lógicas), y a los integrantes de un segundo grupo los hicieron contestar preguntas relacionadas a sus sentimientos y a cómo se sentían en determinadas ocasiones.<br /><br />Luego, ambos grupos recibieron una carta, en la que se explicaba la situación de una niña africana muy pobre, que necesitaba dinero para sobrevivir. Y a continuación, se les ofreció a los integrantes de cada grupo que donaran el dinero que quisieran.<br /><br />Lo interesante de este caso fue que los integrantes del “grupo analítico” donaron en promedio $1,26, mientras que los integrantes del “grupo sentimental” donaron en promedio $2,34 (es decir, ¡casi el doble!).<br /><br /><span style="font-style: italic;">Vejez inconsciente</span><br />Por último, el tercer caso consiste en un estudio realizado por <a href="http://www.yale.edu/psychology/FacInfo/Bargh.html" target="_blank">John Bargh</a>, en el cual él les indicó a los individuos que reorganizaran distintos conjuntos de palabras para formar frases. Lo que los individuos no percibían al hacer el test era que en cada frase había incluidas palabras relacionadas a la vejez.<br /><br />Lo interesante del caso es que se comprobó que al haber leído palabras relacionadas a la vejez, los estudiantes abandonaron el salón caminando lentamente hacia la puerta, como si el mero hecho de que en su inconciente se generaran ideas sobre la vejez los hubiera afectado. <span style="font-weight: bold;">Es decir, se había generado un tipo de mentalidad pero de manera inconsciente</span>.<br /><br />Una vez más, se puede apreciar cómo los individuos se comportaron de manera distinta simplemente por haber evocado un tipo de pensamiento analítico y calculador.<br /><br /><span style="font-style: italic;">Conclusión de los tres casos</span><br /><span style="font-weight: bold;">Podemos ver entonces cómo en los tres casos mencionados se generó un tipo de mentalidad, inconscientemente, que afectó cómo los individuos se comportaron luego de ser expuestos a los distintos casos.</span><br /><br />Nuevamente, la aplicabilidad de estos estudios es muy amplia: Empresas que quieran generar ciertos sentimientos o comportamientos en sus clientes pueden hacerlo, pero también sirve leer estos casos para poder ser más conscientes, entender mejor la realidad y poder analizar las cosas más minuciosamente y con una visión crítica.<br /><br />Cómo cada uno decide utilizar esa información es discutible, pero no deja de ser fascinante cómo nos comportamos los seres humanos, sin ser siquiera conscientes muchas veces de por qué hacemos lo que hacemos.<br /><br /><span style="font-style: italic;font-size:100%;" >Nota: A continuación, los libros donde se pueden leer los casos con mayor detalle. Espero sepan entender que he modificado algunos detalles de los casos, pero siempre intentando mantener la esencia del caso y el concepto a demostrar:<br />• Caso de los 10 mandamientos: <a href="http://www.amazon.com/Predictably-Irrational-Hidden-Forces-Decisions/dp/006135323X/ref=pd_bbs_2?ie=UTF8&s=books&qid=1241392425&sr=8-2" target="_blank">Predictably Irrational</a>, de Dan Ariely.<br />• Caso de las donaciones: <a href="http://www.amazon.com/Made-Stick-Ideas-Survive-Others/dp/1400064287/ref=pd_bbs_sr_1?ie=UTF8&s=books&qid=1241392436&sr=8-1" target="_blank">Made to Stick</a>, de Chip Heath y Dan Heath.<br />• Caso de la vejez: <a href="http://www.amazon.com/Blink-Power-Thinking-Without/dp/0316010669/ref=pd_bbs_sr_1?ie=UTF8&s=books&qid=1241392446&sr=8-1" target="_blank">Blink</a>, de Malcolm Gladwell.</span><br /></span>Unknownnoreply@blogger.com2tag:blogger.com,1999:blog-8549995044557868687.post-13943054037904232072009-04-27T23:31:00.010-03:002009-05-03T20:28:20.097-03:00Primer Post: Compañías de telefonía celular y la maldición del servicio de atención al cliente<span style="font-weight: bold;font-family:verdana;font-size:130%;" >¿Volverse la niña mimada de los clientes?</span><br /><br /><span style="font-weight: bold;font-family:verdana;font-size:130%;" >Orden de las cosas</span><br /><span style="font-family:verdana;">Más allá del título sensacionalista (reconozco que la segunda parte no tiene demasiado que ver con el artículo) en el siguiente artículo me propongo analizar una posible innovación en el servicio al cliente de las compañías de telefonía celular.</span><br /><span style="font-family:verdana;">Para dicho fin sigo la siguiente estructura:</span><br /><span style="font-family:verdana;">• <span style="font-weight: bold;">En primer lugar </span>describo brevemente la dinámica de un llamado al servicio de atención al cliente.</span><br /><span style="font-family:verdana;">• <span style="font-weight: bold;">En segundo lugar </span>propongo una innovación para mejorar dicho servicio, analizo los beneficios del mismo y planteo un ejemplo (un poco inverosímil, pero con fines prácticos).</span><br /><span style="font-family:verdana;">• <span style="font-weight: bold;">Luego </span>considero si dicha innovación sería sostenible en el largo plazo o no, y qué reordenamiento podría generar en el mercado.</span><br /><span style="font-family:verdana;">• <span style="font-weight: bold;">Por último</span>, concluyo quiénes serían los principales ganadores y perdedores si se efectuara dicha innovación, y cómo sería el análisis que deberían efectuar las empresas para considerar si innovar o no.</span><br /><span class="fullpost"><br /><span style="font-weight: bold;font-family:verdana;font-size:130%;" >Centro de atención al cliente</span><br /><span style="font-family:verdana;">Para quien no lo sabe, cuando uno llama por un problema al servicio de atención al cliente de una empresa de telefonía celular, primero escuchará las múltiples opciones, y, a excepción de que el problema sea simple, necesitará hablar con un representante. En algunas ocasiones, esta persona solucionará el problema, y en otras, el cliente deberá llamar reiteradas veces hasta conseguir una solución a su problema.</span><br /><br /><span style="font-family:verdana;">Lo que generó este post es precisamente el hecho de que, en base a mi experiencia personal, la segunda opción parece ser la regla, y me pareció interesante darle vueltas a la idea, y pensar por qué será así, y si se podría cambiar. Lo más probable es que las cosas estén bien como están, pero de todos modos, me parece interesante pensarlo.</span><br /><br /><span style="font-family:verdana;">La situación me generó <span style="font-weight: bold;">algunas incógnitas</span>: ¿Podrían hacer algo las empresas para solucionar este problema? ¿Sería rentable? ¿Cuántos clientes podría ganar una empresa por ofrecer un servicio al cliente más eficiente?</span><br /><br /><span style="font-weight: bold;font-family:verdana;font-size:130%;" >¿Se puede identificar una debilidad generalizada y volverla una ventaja única?</span><br /><span style="font-family:verdana;">Sería un <span style="font-weight: bold;">salto cualitativo significativo y concreto </span>para una empresa de telefonía celular disponer de, <span style="font-weight: bold;">en concreto</span>: un servicio de atención al cliente con menor cantidad de representantes, pero con mayor expertise.</span><br /><br /><span style="font-family:verdana;">Más aun, teniendo en cuenta lo competitivo que es el mercado de telefonía celular y los esfuerzos de diferenciación de las empresas, sería un <span style="font-weight: bold;">agregado concreto, medible y apreciable por el cliente </span>si le dieran efectivamente más valor en su servicio.</span><br /><br /><span style="font-family:verdana;">Y me imagino que tal empresa ganaría en dos puntos específicos y medibles:</span><br /><span style="font-family:verdana;">• <span style="font-weight: bold;">Fidelización de los clientes actuales</span>: Ya que estarían contentos de que sus problemas sean resueltos en tiempos más acotados.</span><br /><span style="font-family:verdana;">• <span style="font-weight: bold;">Nuevos clientes</span>: En un mercado con usuarios se quejándose constantemente por el servicio que tienen, cuán radical sería si uno le comentara a sus allegados “mi servicio de telefonía es excelente, siempre resuelven mis problemas”.</span><br /><br /><span style="font-family:verdana;">Entonces, ¿no tendría un <span style="font-weight: bold;">impacto profundo y duradero </span>destinar parte del dinero invertido en publicidad a ofrecer un mejor producto/servicio?</span><br /><br /><span style="font-family:verdana;">Jugando un poco con esta idea, planteo el siguiente ejemplo (que deja fuera variables significativas, pero simplemente lo hago para graficar la idea):</span><br /><span style="font-family:verdana;">En promedio, cada vez que tuve que llamar al servicio de atención al cliente, terminé llamando, aproximadamente, unas 2 veces por cada problema. Es decir que <span style="font-weight: bold;">usé a dos representantes, cuando uno hubiera bastado</span>.</span><br /><br /><span style="font-family:verdana;">Ahora, entonces, llevando el ejemplo al extremo, esto se podría traducir en que la empresa tuviera la mitad de representantes, y que invirtiera parte de ese dinero ahorrado para poder capacitar a los restantes (los nuevos “representantes expertos”). Y uno podría pensar que el problema se volvería ahora que hay pocos representantes para atender todos los llamados, pero voy un poco más allá con el desarrollo de otra idea: ¿no sería una buena iniciativa que si el sistema está colapsado, uno pueda tener una opción para que lo llamen luego (inclusive podría marcar en qué franja horaria quiere que lo llamen)? Así también, el cliente se libra de tener que llamar repetidas veces por no conseguir hablar con un representante.</span><br /><br /><span style="font-weight: bold;font-family:verdana;font-size:130%;" >¿Sustentable a largo plazo?</span><br /><span style="font-family:verdana;">En cuanto a ganar una <span style="font-weight: bold;">ventaja sustentable en el mediano y largo plazo</span>, la cuestión es más subjetiva. Si una empresa comenzara a ofrecer un servicio al cliente efectivamente bueno, y puede explotar dicha imagen, <span style="font-weight: bold;">se posicionaría como “niña mimada” de los clientes</span>. Sin embargo, si bien ser el primero es importante, tal empresa deberá mantenerse activa para mantener dicha posición, ya que si las demás la imitaran (lo que sería esperable), la primera perdería su “ventaja”. <span style="font-weight: bold;">La contra </span>entonces es que se estaría hablando de un nuevo campo para competir; y difícilmente las firmas quieran tener otro campo de batalla.</span><br /><br /><span style="font-weight: bold;font-family:verdana;font-size:130%;" >Ganadores, ganadores y perdedores</span><br /><span style="font-family:verdana;">En un mercado con una penetración mayor al 100% (es decir, un promedio de más de una línea telefónica por cliente según <a href="http://www.cnc.gov.ar/indicadores/archivos/planillatipodelasseries_93-08.pdf" target="_blank">datos de la Comisión Nacional de Comunicaciones</a>), las posibilidades de diferenciarse y captar nuevos clientes son cada vez más menos, y las empresas tendrán que <a href="http://blog.elmejortrato.com/blog/?tag=/planes+celulares+argentina" target="_blank">ser más creativas</a>.</span><br /><br /><span style="font-family:verdana;">Por eso, una mejora sustancial en el servicio de atención al cliente, con centros de atención conformados por una menor cantidad de representantes, pero con mayor expertise, podría dar lugar a clientes más satisfechos y compañías con mejor imagen, nuevos clientes y quizá hasta dispuestos a pagar más.</span><br /><br /><span style="font-family:verdana;"><span style="font-weight: bold;">Una situación mejor para las dos partes, empresas y clientes</span>. Y, para cerrar el panorama, podríamos incluir como “perdedores” a aquellas empresas de las cuales migraran los clientes, y aquellas que no se adecúen a la situación y no ofrezcan un mejor servicio.</span><br /><br /><span style="font-family:verdana;">Para decidir si esta “innovación” sería viable, los pasos iniciales a desarrollar por una empresa serían:</span><br /><span style="font-family:verdana;">1. Cuantificar cuántos nuevos clientes proyecta que ganaría.</span><br /><span style="font-family:verdana;">2. Medir cuántos clientes pierde hoy sin la innovación vs. proyectar cuántos se quedarían con la innovación (i.e. comparar la tasa de migración actual con la proyectada luego de la implementación).</span><br /><span style="font-family:verdana;">3. Contrarrestar ambos aumentos en los ingresos con la inversión requerida para la mejora del servicio.</span><br /><span style="font-family:verdana;">4. Considerar por cuánto tiempo podría mantener este servicio diferencial, y analizar si una vez imitado se desataría una guerra en inversión en servicio al cliente entre empresas.</span><br /><br /><span style="font-family:verdana;">Entonces ¿Es muy radical esta idea de tener un <span style="font-weight: bold;">centro de atención con representantes expertos </span>para solucionar los problemas de los clientes? No creo (de hecho seguro que existen). Sin embargo, al llamar al servicio al cliente, suelen ofrecer las mismas soluciones estandarizadas (cargar de nuevo los datos, resetear la cuenta, etc.), hasta que finalmente el cliente da con la persona adecuada.</span><br /><br /><span style="font-family:verdana;">La palabra final la tienen las compañías mismas, que sabrán si la inversión necesaria rendiría frutos, o si es mejor seguir con el status-quo actual.<br /><br />M. P.<br /></span></span>Unknownnoreply@blogger.com1tag:blogger.com,1999:blog-8549995044557868687.post-74981846717727396862009-04-27T17:37:00.012-03:002009-04-27T23:22:26.907-03:00Bienvenidos!<span style="font-weight: bold;font-family:verdana;font-size:100%;" ><br />Bienvenidos,<br /><br />1d345 </span><span style=";font-family:verdana;font-size:100%;" >es ideas, un espacio donde <span style="font-weight: bold;">vamos </span>a desarrollar temas <span style="font-weight: bold;">enfocados principalmente </span>en estrategia de negocios e innovación, con el propósito principal de generar, comentar y expresar ideas.</span><span style="font-size:100%;"><br /><br /></span><span class="fullpost" style="font-family:verdana;"><span style="font-weight: bold;font-size:100%;" >Vamos </span><span style="font-size:100%;">porque si bien originalmente publicaré mayoritariamente yo, tengo la intención de tener escritores invitados.<br /><br /></span><span style="font-weight: bold;font-size:100%;" >Principalmente enfocados </span><span style="font-size:100%;">porque la intención original del blog (al día de su creación) es escribir sobre estrategia. Pero la monotonía me es aburrida, y el eclecticismo y la multiplicidad de intereses me llevarán (probablemente a los pocos días de su creación) a publicar también sobre marketing, economía y otras áreas medianamente relacionadas (y no tanto).<br /><br /></span><span style="font-weight: bold;font-size:100%;" >1d345 (así, escrito con números y una d) </span><span style="font-size:100%;">porque me pareció, precisamente, una buena idea que el título del blog fuera algo "fuera de lo común" (aunque los hackers lo hicieran en los 90'). Y el blog se llama 1d345 (o Ideas, es lo mismo realmente) porque considero que tanto si escribamos sobre estrategia, marketing, innovación o economía, la base del texto será una idea.<br /><br />Por último, las opiniones expresadas en el blog son justamente opiniones, pero serán argumentadas y fundamentadas; eso intentaré al menos, por amor a la lógica. Cualquier crítica y punto de vista opuesto, cuando expresado respetuosamente, será no sólo bienvenido, sino que celebrado.<br /><br />M. P.<br /></span><br /></span>Unknownnoreply@blogger.com1