Incentivos que no alcanzan

La importancia de entender qué motiva a los demás
Ya hemos hablado del tema de incentivos en posts anteriores. Esta vez comentaremos sobre el impacto que pueden tener los incentivos. Se trata de que a veces, en un intento por motivar/incentivar, si el incentivo no es el adecuado, puede no sólo no tener un impacto positivo, sino que puede hasta generar resultados negativos.

Primero, dos casos concretos, y luego, una mínima mención a la medida adoptada por la aerolínea brasilera GOL, que ha comenzado a cobrar por el menú en algunos de sus viajes.

Dos casos: Bomberos vs. Lucro
Una vez más, reduciremos los casos a su idea principal a los fines del blog. Quien quiera leerlos en detalle puede acudir a los libros (está el link):

Bomberos sin fines de lucro
El primer caso, extraido de Predictably Irrational, menciona que en una ocasión se les ofreció un beneficio extra a los bomberos de un escuadrón, por realizar su tarea eficientemente. Los bomberos no sólo no quisieron el presente, sino que se vieron ofendidos. Ellos, individuos que realizan un trabajo no por la recompensa monetaria sino por la satisfacción de poder ayudar, entendieron como una ofensa que se los quisiera premiar con beneficios extraordinarios.

Sin embargo, los bomberos se mostraron abiertos a la propuesta de que, en agradecimiento por su trabajo, una fundación recibiera algún beneficio.

En este caso, es interesante ver lo delicado de ofrecer un incentivo, y cómo se puede dañar una relación si no se interpretan bien las miras de la otra parte. Esto destaca la importancia de ponerse en el lugar del otro, pero realmente hacer el esfuerzo.

Pagar pero bien
El segundo caso, extraido de The Art of Strategy, describe un estudio realizado para ver las motivaciones de las personas cuando establecen beneficios monetarios (distinto al caso de los bomberos, cuyo fin principal, supondríamos, no es el dinero).

El estudio consistía en 50 preguntas de un test de IQ (coeficiente intelectual), y se dividió a los participantes en cuatro grupos (ya hemos visto el sistema de estudio con grupos): A los integrantes de un grupo les pidieron que se esforzaran por obtener los mejores resultados que pudieran. A los integrantes de otro grupo les dijeron que les pagarían 3 centavos de dolar por respuesta correcta. A los integrantes de un tercer grupo les dijeron que les pagarían 30 centavos de dolar por respuesta correcta. Y a los integrantes de un cuarto grupo les dijeron que les pagarían 90 centavos de dolar por respuesta correcta.

Los resultados mostraron que aquellos a quienes se les pagarían 30 y 90 centavos por respuesta correcta tuvieron en promedio 34 respuestas correctas; puntuación superior a la del grupo que no tenía recompensa monetaria, que obtuvo en promedio una puntuación de 28.

Lo interesante es que el grupo de 3 centavos de recompensa tuvo un desempeño peor que todos los otros grupos. Es decir, fue "peor" pagar 3 centavos que no pagar nada.

Este caso resulta interesante porque podemos apreciar, una vez más, cómo los incentivos pueden enviar señales que no teníamos planeadas. En este caso (como plantean los autores del estudio mencionado) quienes recibían 3 centavos podrían haberse visto desincentivados por un monto tan bajo; también podrían haber tomado eso como señal, y una vez que entendieron que su tarea era resolver el test, interpretaron que no era demasiado importante (sólo les pagarían 3 centavos por pregunta correcta). Los autores concluyeron que si se iba a involucrar una recompensa, la misma tenía que ser significativa.

Este caso es extendible a remuneraciones laborales. Si a un empleado le ofrecen un sueldo que considera bajo, puede desempeñar su tarea pobremente, ya que puede entender que su tarea no vale mucho, al interpretar que no se la están reconociendo mediante su remuneración.

¿Qué tiene que ver con GOL?
La aerolínea brasilera GOL ha decidido cobrar por un menú (optativo) en algunos de sus vuelos.

Si bien aquí no se trata de incentivos, podríamos plantear una relación (por más que sea mínima) con el caso de los incentivos. En el segundo caso descripto vimos que si iban a pagar por respuesta correcta, mejor era pagar una "buena suma", o si no no pagar nada. En el caso de GOL, un menú de precio "intermedio" puede ser una buena idea (este post no pretende evaluar si la cobrar por el menú es una buena idea o no, aceptaremos que GOL ya tomó su decisión), pero quizá sería mejor ir por más, y cobrar un precio elevado. En un principio suena contraintuitivo, pero dado que ya se ha tomado la decisión de no ofrecer el menú gratuito, los pasajeros podrían pensar "si no es gratis, que sea bueno, prefiero pagar una buena suma y comer bien".

Idealmente GOL ya habrá realizado estos estudios, y habrá determinado que lo más conveniente es establecer un menún de precio medio como ofrecen. Por último, un paso más sería ofrecer distintos rangos de precios, según el menú, y así obtener mejores resultados.
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Cómo cometer un error grave

Cuando aun no hay respuestas concretas y confiables de cuál fue el motivo de la "desaparición" del avión de Air France, precisamente me pareció interesante considerar los motivos por los cuales ocurre un error grave. ¿Ineficiencia? ¿Negligencia? ¿Malas decisiones? ¿Malos análisis? O inclusive ¿Chance? ¿Mala suerte?

Dos formas de cometer un error grave
Antes que nada, incluiremos como error tanto a un error humano como a un accidente azaroso, a algún problema que surja (sí, si bien no es un "error" propiamente dicho, acuño con esta palabra a defectos, problemas, desperfectos y otros problemas).

En términos generales, podríamos tomar dos ramas por las cuales analizar cómo llegamos a un error grave:
- Por un lado está aquella rama explicada por Malcolm Gladwell.
- Por otro lado está la rama que ve al error como un error grave per se.

La explicación de Gladwell, acumulación de pequeños errores
En su libro Outliers, el escritor parte precisamente del caso de los accidentes aéreos. Según los casos que él describe desarrolla que "un accidente (de avión) típico comprende siete errores humanos consecutivos". Es decir, no hay un solo error o malfuncionamiento que desencadenan la catástrofe, sino que es la suma de pequeños (evitables o no) errores lo que lleva al problema más grande.

Esta visión me parece interesante porque a primera vista parecería dar la impresión de que, afortunadamente, la mejor forma de evitar grandes errores parecería ser tener más cuidado en las pequeñas decisiones, detalles y aspectos de la cuestión; ya sea un negocio, la elaboración de una proyección de ventas, o la dirección de un avión.

Sin embargo, cabe destacar que estos "siete errores" que menciona Gladwell, no tienen necesariamente que estar conectados. Simultaneamente en una empresa, podría haber un supuesto erróneo en la proyección de ventas, una mala coordinación en la línea de producción, y demás, y como gran error podría resultar la sobre o sub producción.

Y por un lado, si bien esta sucesión de errores puede o no estar relacionada, inclusive los motivos de cada error también pueden ser variados y provenir de distintas fuentes. Así, por ejemplo, un piloto puede realizar una mala maniobra, otra persona puede no haber verificado la carga de gasolina del avión (como uno de los casos que relata Gladwell), y por último, una tormenta puede causar un daño de forma totalmente azarosa.

El error grave como causa per se
La otra explicación viable es considerar (contrario a lo que expone Gladwell) que sí hay errores que son tan graves de por sí, que con su sola presencia son capaces de causar una catástrofe. Y aquí considero más adecuado el ejemplo de que un fenómeno aleatorio cause un problema imprevisto y tan grave que las consecuencias sean muy graves (Santiago Bilinkis escribió un post sobre cómo la Gripe Porcina tuvo consecuencias muy negativas en la industria de los restaurants en México, y esto ciertamente nadie lo esperaba).

Según este punto de vista, un error grave podría ser causado efectivamente por una sola mala decisión, o por un mal accionar. Este sería el caso si, volviendo al ejemplo anterior, las proyecciones de ventas estuvieran sustentadas sólidamente, la producción fuera la deseada, y sin embargo, una sola área (por ejemplo diseño del producto) haya cometido un error muy grave, como diseñar una computadora en la cual la lectora de dvd se descompusiera al ser usada muy frecuentemente.

De todos modos, sí considero que hay casos en los cuales el error aparentaría ser uno solo, grave, mientras que las causas fueron efectivamente acumulativas. Cuando hay seres humano de por medio, puede suceder que se piense que sólo una persona o un grupo se equivocó, mientras que en realidad, fue un conjunto de decisiones o sucesos que llevaron al error grave.

¿Cómo controlarlo?
Finalmente, si bien ambas explicaciones puede ser discutibles, parece ser una buena estrategia la de tener cuidado en las pequeñas y en las grandes decisiones; controlar aquellas variables que sí se pueden controlar, y al menos tener presentes aquellas que no, en la medida que se pueda. Considerar que un pequeño supuesto errado en una proyección de ventas, que luego no sea verificado, y que se pueda juntar con otros errores, puede traer consecuencias graves. Si bien es una conclusión simple y obvia, es precisamente el no menospreciarla ni darla por obviado lo que generará resultados con menos errores (a fin de cuentas, ¿no sorprende que un avión pueda accidentarse por no tener gasolina? ¿O que un ómnibus vuelque en la ruta porque los conductores no habían dormido?).

Por último, nunca dejar de considerar que aun cuando las decisiones humanas sean las "correctas", habrá factores que no se pueden controlar totalmente, imprevistos que, en el mejor de los casos, se podrán solucionar o prever con la anticipación suficiente como para tomar medidas.
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Toma de decisiones ¿Por qué la gente hace lo que hace?

El dilema del prisionero en la realidad

Orden de las cosas
Continuando con el post previo sobre cómo generar un tipo de mentalidad, en el siguiente post mi interés principal es comentar un estudio/experimento que fue realizado por dos estudiantes (en ese entonces) de Princeton (Eldar Shafir y Amos Tversky). Para esto, primero voy a hacer una introducción a un juego llamado “Dilema del Prisionero” y luego procederé al estudio mismo.

¿Qué harías?
La situación es la siguiente:
Acabas de cometer un robo a un banco junto con otro individuo.

La policía los detiene a ambos, y a continuación serán interrogados, para que luego se sentencie la pena correspondiente en un juicio.

La policía los interroga por separado, y ustedes no tienen forma de comunicarse. Te dicen que si confiesas y tu amigo también confiesa, cada uno recibirá una pena de 5 años en prisión. Si no confiesas y tu amigo no confiesa tampoco, recibirán cada uno una pena de un año en prisión. Ahora, si tu confiesas y tu “colega” no lo hace, tu serás premiado y te dejarán libre, mientras que el otro ladrón no tendrá la misma suerte, y será penado con 10 años de prisión (y a la inversa si no confiesas y él sí).

Con el problema planteado, ¿qué harías?

Dilema del prisionero
Este es el clásico dilema del prisionero, uno de los juegos más antiguos dentro de la rama de la economía llamada Teoría de Juegos (área que estudia precisamente la toma de decisiones entre agentes/empresas cuando las acciones de uno afectan a las del otro).

Y siguiendo en la línea de la Teoría de Juegos, el problema planteado, considerado un problema de toma de decisión simultanea (ya que los ladrones tomarán su decisión individualmente sin conocer lo que el otro decidió), se podría analizar por medio del uso de una matriz de pagos:


¿Cómo se entiende la matriz de pagos? Simple: dentro de cada celda, la columna izquierda indica los años de prisión que tendrías que cumplir, mientras que la columna derecha indica los años de prisión que tendría que cumplir tu “colega” (están expresados con un signo negativo para exagerar el hecho de que son penas).

Analizando la matriz, Equilibrio de Nash
El análisis continuaría de la siguiente manera: si crees que tu colega no va a confesar, si eliges confesar no cumples ninguna pena; mientras que si no confiesas cumples una pena de un año de prisión. Es decir, tu mejor respuesta creyendo que el otro no confesó sería confesar. Ahora, si crees que tu colega va a confesar, puedes no confesar, cumpliendo entonces 10 años en prisión; o puedes confesar, cumpliendo 5. Nuevamente, tu mejor respuesta es confesar. Por lo tanto, podemos decir que confesar es una estrategia estrictamente dominante, ya que en cualquier caso te dejaría mejor parado que no confesar.

Dado que la matriz es simétrica, el análisis es idéntico para tu “colega”, por lo que podemos predecir que él también confesará. Y por ende podríamos concluir que ambos participantes consideran sus opciones, y que ambos "deberían" confesar (esto es, si actuaran racionalmente).

Este equilibrio se denomina Equilibrio de Nash (gracias a John Nash, quien desarrolló tal concepto y luego pasó por Hollywood), y consiste básicamente en un equilibrio dado que es un punto del cual ninguna de las dos personas se querrá mover, ya que si se mueve del mismo, tendrá un resultado peor.

A primera vista, lo llamativo del asunto es que, en dicho equilibrio, ambos terminan cumpliendo 5 años de condena, mientras que mirando la matriz vemos que si ambos no confesaran, tendrían que cumplir sólo un año. Pero precisamente, lo difícil es lograr un acuerdo para llegar a ese punto, dado que para que eso suceda, ambos tendrían que elegir no confesar, y ya vimos que si uno piensa que el otro no confesará, entonces su mejor respuesta es confesar, para no ir a prisión.

Como cierre de esta larga introducción dejo abierto el tema, mencionando que la situación es distinta si este “juego” se repite, es decir, no se da una única instancia (como en este caso). En ese escenario sí se pueden lograr equilibrios donde ambos “jugadores” no confiesen.

El experimento
Esta larga introducción tiene como fin comentar un experimento, realizado por Eldar Shafir y Amos Tversky. En dicha investigación, expusieron a estudiantes de Princeton al dilema del prisionero, pero con una modificación: les decían qué había “elegido” el otro jugador de antemano.

Y para ver en qué medida los individuos cooperan (es decir, eligen no confesar, y cooperar para intentar llegar a que ambos no confiesen) se fueron testeando las respuestas grupo por grupo. Nuevamente, definimos cooperar como el acto de no confesar, por el hecho de que si ambos cooperaran, el resultado sería "mejor" que el obtenido en equilibrio.

Así, a un grupo de estudiantes le dijeron que sus contrapartes habían elegido confesar. En este grupo, un 3 por ciento respondió con no confesar (es decir cooperando). Es decir, aun sabiendo que el otro grupo ya había elegido confesar, algunos individuos eligieron cooperar (se podría de todos modos atribuir esto a un error, individuos que no entendieron la consigna o que escribieron mal su respuesta, pero de todas formas 3 por ciento es un número poco significativo).

A un segundo grupo le dijeron que sus contrapartes habían elegido no confesar (es decir, habían cooperado). En este grupo, un 16 por ciento respondió no confesando. Es decir, ahora una mayor proporción de individuos decidió cooperar (si bien la gran mayoría, el 84 por ciento, prefirió tomar ventaja de la situación y no cooperar).

Lo interesante sucedió con un tercer grupo, al cual no le dijeron qué había elegido la otra parte (es decir, un dilema del prisionero clásico, como fue planteado en la introducción). En este caso, y al contrario de lo propuesto en la teoría (y la introducción misma del post) el 37 por ciento eligió cooperar (es decir, no confesar).

Lo sorprendente es que si uno no elegía cooperar en ninguno de los dos primeros casos, ¿por qué lo haría en el tercero? Si no coopero cuando sé que el otro cooperó, y tampoco coopero cuando sé que el otro no cooperó, ¿por qué cooperaría en mayor medida al estar en una situación de incertidumbre?

Reiterando esta idea: si sabiendo que el otro individuo no confesó (el mejor caso para el jugador que tiene que responder), sólo un 16 por ciento elige no confesar ¿por qué habría de confesar un 37 por ciento al no saber qué va a elegir la otra parte (cuando ahora, quizá la otra parte elija confesar)?

Los autores del estudio llamaron a este comportamiento un “pensamiento cuasi-mágico”: Explican que a veces, los individuos eligen actuar de una manera porque piensan que así, la otra parte actuará de la misma manera (aun cuando la otra parte ni siquiera sepa qué eligieron).

Esta conclusión es lo más importante del estudio, dado que implicaría que los individuos no siempre se comportan de manera “lógica” o consistente. Es interesante ver cómo responde la mente humana ante diversas situaciones, y es realmente sorprendente el fenómeno de que una persona pueda pensar que por elegir (en este caso) cooperar, del otro lado el otro jugador fuera a pensar lo mismo.

Por último, otro punto interesante a destacar es poder ver cómo a veces, aun cuando una respuesta no tenga sentido, no sea lógica, o pensemos que no puede suceder, sí puede suceder, dado que la mente humana acaba siendo más compleja e irracional de lo que preveíamos, y más aun, siempre cabe darle un lugar a la opción de que el otro lado se equivoque en su análisis, o ni siquiera realice un análisis.

Al final ¿habías confesado?

Fuente del estudio: The Art of Strategy (de Nalebuff y Dixit). Click aquí para leer el artículo completo

Sistema de puntos para conductores

Dar vuelta las cosas como generador de ideas

En ocasiones, cuando uno quiere obtener un comportamiento por parte de otra persona, la amenaza o el castigo suelen ser eficaces, pero el incentivo o la premiación pueden ser más eficientes. Por ejemplo, empresas que premian a sus empleados por un buen desempeño, profesores que premian a sus alumnos con puntos extra por participar en clase y hasta reclusos que salen antes de prisión por buena conducta.

Por este motivo me surgió la incógnita: ¿sería más eficiente si se premiara a los conductores por su "buen desempeño" en las calles en vez de "castigarlos"?. Desde enero del 2009, el Gobierno de la Ciudad de Buenos Aires comenzó a implementar un sistema de puntos (ver aquí). Y, en mi opinión, independientemente de si la "quita" de puntos es un sistema eficiente o no, si bien reemplazar el sistema suena un poco abrupto, el mismo podría complementarse con otros mecanismos, como por ejemplo, "premios" por ser un buen ciudadano al volante.

Por ejemplo, podría establecerse que si en un período de un año una persona no cometió ninguna infracción, le regalaran la alineación de su vehículo, o le otorgaran descuentos en cargas de gasolina, o mismo se podría hasta pensar en "otorgarle" puntos a esa persona.

Claro que habría muchos puntos por analizar y considerar. Por ejemplo, sería contradictorio que un conductor tuviera 3 infracciones por pasar semáforos en rojo, y luego se le otorgara un premio por otro motivo distinto en el cual haya tenido buen desempeño.

Pero sin ir más lejos, el punto central es que más allá del sistema actual, podrían pensarse en distintas formas de incentivar a los conductores a ser más responsables en la calle.

Como siempre en este blog, considero que el punto central es que es interesante pensar en opciones a lo que ya existe. Y si bien quizá la idea de los premios no sea adaptable a este sistema en particular, puede servir como disparador para otras modificaciones, o mismo ser usada en otro campo. Y más aun, encuentro atractivo como mecanismo generador de ideas el proceso de pensar en "¿y si se hicieran las cosas al revés de como se hacen ahora?".
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Mini-Post: Wolfram Alpha, ¿revolucionará la Internet? ¿o será otro intento más?

¿Destronando a Google?Mucho se está hablando estos días sobre el nuevo buscador Wolfram Alpha, que estará activo a partir del lunes 18 de mayo. Este buscador fue diseñado por el científico creador del software Mathematica, Stephen Wolfram, y la característica que diferencia a este buscador es que la búsqueda se llevará a cabo a través de preguntas del tipo “¿quién es el CEO de Wolfram Research?”. Pero ¿Es tan fácil destronar a Google?

Desde el punto de vista de las innovaciones que esto puede traer y la revolución en Internet que podría generar, ojalá funcione y se cumplan las tan altas expectativas de que “podría destronar a Google”. Pero la realidad es que bajando a tierra, Google no deja de ser Google. Y llama la atención que de pronto aparezca un buscador, supere a Google, y se acabe la historia.

Dos escenarios
Los medios actuales están hablando de este nuevo buscador como si Wolfram Alpha pudiera ser el nuevo líder de un día para otro. Ahora, haciendo un análisis muy simple, podríamos plantear dos escenarios:
Escenario a: Wolfram Alpha fracasa. Google continúa como líder absoluto. Wolfram Alpha fue un buen precedente para continuar investigando y seguir progresando en la búsqueda de un nuevo buscador.
Escenario b: Wolfram Alpha tiene éxito. ¿Pero Google se va a quedar de brazos cruzados? Me cuesta imaginarlo. Y con Google siendo Google, no sería ridículo pensar en que el buscador líder mejorara su buscador, alcanzara a Wolfram, y continuara líder. Y desde un punto de vista más pesimista, conociendo lo innovadora que es Google como empresa, y el capital intelectual de la empresa, me gustaría creer que si Wolfram Alpha fuese tan amenazador, Google ya tiene un plan entre manos.

La palabra final
Sin embargo, los artículos abundan en Internet (incluyendo este mismo; y al final del post dejo algunos links de artículos relacionados), y en vez de tanta especulación, habrá que esperar para ver si el producto es bueno y la gente lo “compra”. No hay que olvidar también que esto es un negocio, que si no es sustentable, no se mantiene, por lo que será clave que, de ser adoptado por los usuarios, Wolfram Alpha tenga un modelo de negocios sustentable. Por último, cabe mencionar que ya han habido casos de nuevos buscadores que prometían mucho, pero que no prosperaron.

Links:
• en Uberbin
• en myfavoriteproverbs
• en Alt1040 (los interesados podrán encontrar aun más links de artículos dentro de este post)
• en Clarín
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La Misión como Guía

Bajando la teoría a la práctica

La Misión en la Teoría
En palabras de Philip Kotler “la formulación de la misión es una declaración del propósito de la empresa (qué quiere conseguir en un entorno más amplio). Una definición clara de la misión actúa como una ‘mano invisible’ que guía a los miembros de la organización.”

Sin embargo, en la práctica, la misión muchas veces termina siendo una oración (o un párrafo a lo sumo), de carácter bastante general, y que no siempre sirve como “guía” sino que más bien se convierte en más información institucional. Abundan las misiones del tipo “Nuestra misión es mejorar la vida de los clientes mediante el producto/servicio X” o “Ofrecer un producto/servicio Y de la mejor calidad para el cliente”.

Misiones Genéricas vs. Misiones Guía
Continuando en la línea de Kotler, ejemplifico con dos misiones que aparecen en su libro:
• Misión de Hill’s Pet Nutrition: la misión consiste en enriquecer y alargar la relación de los consumidores con su mascota.
• Misión de Wal-Mart: Vendemos a precios bajos, todos los días.

Misiones concretas tendrán más probabilidades de tener un impacto en sus trabajadores. Puedo imaginar la toma de decisiones en Wal-Mart, guiada por el simple concepto de “tenemos que ofrecer los precios más bajos”, mientras que me cuesta imaginar cómo se puede llegar a decisiones concretas y enfocadas a partir de “alarguemos la relación de los consumidores con su mascota”.

Practicar la Misión
Las empresas pueden ser más claras y tener más impacto si unifican los conceptos teóricos/académicos con la realidad de la empresa, con el día a día y la puesta en práctica de dichos conocimientos. La teoría es un fundamento necesario, pero si no se la puede bajar a acciones concretas y resultados, no deja de ser teoría.
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